第1781章 成熟度模型

    第1781章 成熟度模型 (第1/3页)

    贺阳道:“国内的企业,普遍都任人唯亲,这也正常,全世界也很少有人能够做到只任人唯贤。互联网行业能够迅速地崛起,很大程度上就是足够的包容,对人才的渴求。可是苏宁不一样,任人唯亲太严重了。”

    周不器点了点头,“观念上的转变太难了。”

    贺阳很无奈地说:“对,就比如苏宁易购现在的那个CTO,今年才30岁。这也不算什么,对互联网公司来说都正常。但是,这个年轻的CTO,其实是张家的亲戚,是关系户。”

    “呃……”

    周不器就很无语。

    贺阳道:“他们的内部的事情,我们不太了解,是老程找人,认识了他们的一个技术总监。据那个人说,他们的研发管理成熟度,也就是CMM的1级阶段,根本达不到2级。”

    “不至于吧?”

    周不器多少有些惊讶。

    CMM是一个关于成熟度的评估模型,主要分为5级。

    CMM1,就是初始级,指不可预测并且缺乏控制;

    CMM2,是可重复级,可以重复以前的主要经验;

    CMM3,已定义级,过程被描述,并且得到良好的理解;

    CMM4,已管理级,过程被测量并受控;

    CMM5,优化级,关注过程改进。

    除了评估系统、软件之外,很多时候这套模型可以用来评估一个人的思维结构,从而判断他是否能够获得晋升,甚至成为高管序列。

    就比如最近校内网闹出来的一件不小的纷争,导致5人辞职、3人被开除,争议性很大。

    事件的起因,是张绪豪成为校内网实际控制人后,要提拔一个校内团购副总监,候选对象是陈畅和刘豫东。

    两人都有过很出色的运营成功案例,一个负责化妆品,一个负责电子产品,都拿出过很漂亮的成绩单。

    但是,两人有不同的CMM等级。

    陈畅给出来的运营材料,以及晋级答辩上给出的说明都过于松散,只是对过去案例的描述,文档缺乏深度和思考性,缺乏总结和定义性的描述,这就是介于CMM1-CMM2之间,几乎没什么可重复性。

    刘豫东就不一样了,他参加的每一次团购运营,都会给出详细的流程文档,不仅有经验的总结,还把规律给总结了。下一次的团购活动运营时,依靠上一次文档的所有总结出来的规律往里套,发现全部应验!

    这也就意味着,类似项目的运营被归纳成公式一样的准则了。

    下次做这类项目的时候,即便刘豫东不参与,别人只需要根据他写出来的这些文档、流程、总结、公式,就可以做出跟他差不多的业绩成果!

    这就不是区区的CMM2了,已经达到CMM4的水准了。

    别说晋升为校内团购的副总监,甚至都可以破格晋升让他成为校内网的副总裁。

    能力分很多种,一种是自己做的能力,一种是带领别人一起做事的能力,一种是指导别人做事的能力……很显然,越是靠后的能力,越适合做管理,晋升的空间就越大。

    刘豫东做的团购运营业绩也许不如陈畅那么好,可这是不同的业务,由不同的产品属性决定的。

    但有一点可以看出来

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